汽配供应链的角色转变和利益重组:被需要的和被淘汰的

日期:2018-12-10 07:08 作者:澳门皇冠 来源:皇冠现金

  供应链上的角色扮演游戏正在发生变化,各角色间的利益关系也在重组。在变化当中,哪些角色将迎来新机会?哪些角色可能被淘汰出局?

  今年汽车后市场的变化多出在汽配渠道上,中美市场皆如此,重要事件贯穿于全年整条时间线:

  中国市场,从年初到现在,快准车服、三头六臂、甲乙丙丁、开思汽配、车通云、明觉科技等相继融资;京东在7月初宣布“京东云配”全品类业务正式上线;康众汽配、阿里天猫汽车、金固汽车超人在10月成立新康众。

  美国市场,在轮胎领域,米其林和住友商事、普利司通和固特异在年初分别合作成立轮胎经销公司;引发的蝴蝶效应是全球最大轮胎经销商ATD在10月申请破产保护。

  资本,包括阿里和京东的入场,意味着汽配渠道有潜力和机会被重塑,这其中涉及到交易、仓储、物流、配送、金融、系统和数字化等环节。

  在易损件和全车件领域,直营连锁与撮合平台模式并行,打破了传统的代理商-分销商-批发商-零售商的销售渠道,一边整合传统经销商,一边压缩原有渠道。

  品牌商,特别是油电轮领域有影响力的品牌商,则不满足于原有的生产制造角色,或者自建经销渠道,直接和原来的经销商合作伙伴成为竞争对手;或者建立供应链平台,整合现有渠道资源;或者涉足维修保养服务领域,直接运营车主。

  很显然,供应链上的角色扮演游戏正在发生变化,各角色间的利益关系也在重组。在变化当中,哪些角色将迎来新机会?哪些角色可能被淘汰出局?

  品牌商的传统角色是研发和生产,与渠道商的关系是合作共赢。当然美国市场渠道的话语权更大,中国市场品牌商更为强势。

  随着产品利润被不断压缩,同时互联网及其数字化带来新的销售模式变革,品牌商在原有的后市场角色上不断做加法。

  在油电轮领域,由于SKU相对较少,产品偏快消品,部分品牌商开始抛弃传统渠道,自建经销渠道,米其林和住友商事、普利司通和固特异就是典型案例。

  从这几家品牌商的反馈来看,他们自建渠道的主要原因在于,对于原来的合作经销商ATD所做的工作不太满意。2017年固特异在ATD的销量首次出现下滑,这让固特异下定决心与普利司通抱团做自己的渠道。

  转眼间,轮胎品牌商与经销商从合作关系到竞争关系。而ATD宣布破产保护,未来这种标品类的大型经销商还有生存空间吗?

  在国内市场,部分曾经做生产制造的自主品牌,开始建立供应链平台,希望整合传统经销商,建立新的流通渠道。

  今年,AC汽车与百川联合创始人唐晓洪沟通时了解到,他们从原有的生产角色向供应链平台角色延伸,原因之一就是作为生产商发现难以找到合适的中间商,触及终端维修厂的代价过大。

  除了百川联合,快准车服、三头六臂都经历着类似的路径。在这些供应链平台发展过程中,传统经销商是他们的整合对象,而之前的生产商角色,帮助这些平台在渠道中积累了大量线下资源,有助于推动整合进程。

  对于传统经销商而言,是挑战也是机会。要么加入,要么对抗,这是一个二选一的问题。

  米其林驰加是最典型的案例,再往上游去看,整车厂也在积极布局线下维修连锁,如上汽车享家、通用车工坊、北汽好修养。

  作为全国性的连锁品牌,汽配供应链必不可少。从一个闭环的、内部供应的汽配供应链平台到对外开放式的平台,是一条很明晰的路径。

  这种转变带来的结果是:对于传统经销商而言,由于大品牌商的渠道相对闭环,双方的竞争关系不可避免;对于维修终端而言,曾经的上游品牌商从供应关系变为竞争关系或直接合作关系——直营连锁的竞争和加盟连锁的直接合作。加入或对抗,维修终端面临着与经销商同样的问题。

  今年AC汽车和艾养车总经理刘鹏沟通了解到,品牌商还有转型做运营平台的路径。

  艾养车之前是油品生产商,而作为平台,艾养车聚集了包括维修门店、生产商、区域经销商、大客户及其车主等线下资源,业务集中在大客户的营运车辆上。

  通过直接触及维修终端和消费者,建立了自身油品的直销渠道。在这个过程中,维修门店是服务方,生产商供应配件产品,区域经销商提供仓储物流能力,各方都是合作关系。

  总体而言,品牌商目前的工作是加法,利用资金和资源上的优势,通过经销渠道、供应链平台、维修连锁或者运营平台的方式,降低渠道成本,触达维修终端和车主。

  在这个过程中,传统经销商和维修终端要么被整合,要么面临竞争。各种次级经销商可能被直接压缩至淘汰,而原有的利益链条被品牌商分走一部分。未来这种趋势将更为明显。

  汽配城在式微,依附于汽配城的传统经销商也在谋求转型。很心酸的一点在于,仍以ATD为例,在普利司通和固特异宣布成立合资公司之后,ATD首席执行官舒尔特接受媒体采访时表示,在此之前他只听到过传闻,并未当真,在官方宣布之后他才得知具体消息。

  这是渠道商的无奈,作为中间环节,渠道商没有产品把控力,一旦品牌商选择更好的渠道流通方式,传统渠道就失去了存在的价值。即便上一秒还是年销售额46亿美元的巨头,下一秒可能就迎来破产保护。

  而传统经销商的转型路径与品牌商正好相反,可以用减法来概括,目前传统经销商呈现以下几个发展趋势:

  传统的经销商,特别在全车件领域,产品品类缩减是趋势,转型成为专项件经销商,比如刹车系统、空调系统等。

  这种做法的优势在于将有限的时间、精力、财力和物力放在有限的产品当中。因为现在不止是卖产品,还要卖服务,做专项可以成为某个领域的专家,可以形成厂家、渠道、维修厂的专业链条。针对维修厂提供的服务、技术、质量和及时性也能得到保证。

  在这个过程中,专业品类管理商的崛起成为可能。一方面是缩减产品品类,一方面是介入线下服务,在技术层面提供更多支持。在传统的交易差价之外,寻求服务上的增值突破,是传统经销商新的利益点。

  传统经销商的四大职能:推广、订单、仓配、资金,可能随着时间的推移迎来改变,部分职能由品牌商自己完成,或者外包给第三方服务商,最明显的就是仓配领域。

  目前在快消品新零售领域,统仓统配是热门话题,但后市场的几个特点让这一路径变得很困难。一是SKU众多,二是配件品类特殊,需要专业的仓储和配送能力,三是后市场信息化严重滞后,维修厂订单无法提前预测。

  统仓统配的前提是规模化,随着汽配城内各种汽配联盟式的抱团取暖慢慢发展起来,虽然在业务上难以形成合力,但是在仓储配送上可以达成合作。将原本零碎的库存和物流配送集合起来,交给单独公司运营,把业务集中在交易和服务层面。

  在经销商的线下资源当中,除了客户资源,仓储资源的价值比较突出。在艾养车的案例中,艾养车就单纯利用区域经销商的仓储配送能力,为他们提供特定的服务。

  承接第二条,在仓储配送的价值被不断集中化,传统经销商可能将仓储配送能力独立出来,向单一功能的服务商转型,与品牌商、经销商、维修终端都可形成合作关系。这是一种利益集中化的转型路径。

  而一旦仓配平台的数字化和规模化做到一定程度,是否有机会直接在平台上完成B2B交易?这也是一个可探讨的话题。

  经销商做减法的意义在于向服务型角色转变,无论是专注特定品类交易、技术服务还是仓储配送能力,在某一个利益链条上做出壁垒。而中间的次级经销商,很可能因为服务能力有限退出行业舞台。

  近两年汽车后市场的融资多集中在汽配供应链领域,在和投资人交流过程中发现,他们的共同之处在于,对照美国四大汽配连锁的发展轨迹来看中国市场,相信中国会出现类似美国四大的汽配连锁品牌。

  在汽配供应链领域,有品牌商选择建立B2B平台的路径;而随着现有B2B平台的不断发展壮大,反过来介入生产端,建立自有品牌也有可能。

  跨界来看,随着盒马鲜生这样的新零售模式落地和扩张,品牌商感到了压力。因为盒马鲜生宣布,要在未来3年内要做到50%的自有品牌。

  一旦B2B平台强势,一方面在和品牌商谈判过程中拥有更大话语权,争取更多权利;另一方面通过建立自有品牌的方式直接与品牌商竞争。那么品牌商和B2B平台之间角色和利益关系将变得微妙。

  从两方面去观察维修终端,一是连锁,二是单店。在传统关系中,维修终端是品牌商和经销商的客户,双方是甲方乙方关系,但这种固有角色在发生变化。

  全国性连锁的发展依赖供应链,典型案例是华胜成立极配,同时开发晓鸟系统。区域性连锁也利用集采优势直接与品牌商谈判,拿到更有优势的价格,例如今年交流过的云南快易修。而这样的供应链系统都可以对外,向周边维修终端提供产品。

  一方面,维修连锁减少了对经销商的依赖;另一方面,随着自身供应链体系的发展,直接成为了经销商的竞争对手。从合作关系到竞争关系,维修连锁抢占了经销商的部分利益。

  随着品牌商介入线下维修连锁,单店面临着被整合的境况,从前的简单的供需关系变得微妙。

  而随着经销商职能的简化,服务属性加重,经销商与单店的关系会更为紧密。两个相对弱势的群体,需要更为紧密的关系共同面对行业的变化。而经销商对单店的服务向下转移至车主,后市场通过服务而非产品赢得更大利益的现实可能到来。

  在汽配供应链当中,维修终端要么成为经销商的对立面,要么与经销商的关系更为紧密。竞争加剧或合作增强对于行业都是好现象。

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